Los equipos de software basados fundamentalmente en inteligencia artificial trabajan de forma muy diferente a los tradicionales. El cambio más obvio es la velocidad: gracias a las herramientas basadas en IA, los desarrolladores pueden crear productos mucho más rápido. Pero este cambio también conlleva cambios fundamentales en las funciones de cada miembro del equipo y en la organización general del trabajo.

Aunque antes los ingenieros se dedicaban sobre todo a escribir código, hoy suelen desempeñar funciones más amplias. Además del desarrollo, también participan en las decisiones sobre el producto, el diseño o incluso el marketing. Como resultado, los equipos pequeños que trabajan juntos en persona en un mismo lugar pueden avanzar con gran rapidez y eficacia.

Pero a medida que aumenta la velocidad de desarrollo, surge un nuevo problema: qué construir realmente. Decidir la dirección del producto se convierte en un cuello de botella. Por ello, algunas empresas están reduciendo la proporción de ingenieros y gestores de producto a 1:1. Sin embargo, un modelo en el que los ingenieros tienen un conocimiento suficiente de la gestión de productos y pueden tomar y aplicar decisiones por sí mismos está resultando aún más eficaz. Así se minimizan las pérdidas debidas a la comunicación entre las distintas funciones.

Del mismo modo, el papel de los jefes de producto está cambiando, ya que cada vez aprenden más a programar y participan activamente en el desarrollo. Aunque en el sector tecnológico hay más ingenieros que gestores, las dos trayectorias profesionales están convergiendo. Lo ideal es una mezcla de conocimientos técnicos y de producto.

Sin embargo, un desarrollo más rápido revela otros puntos débiles. Cuando la programación se acelera entre diez y cien veces, otras partes del proceso empiezan a quedarse atrás. El departamento de marketing no puede comunicar las nuevas funciones, el departamento jurídico no puede cumplir la normativa y los diseñadores tienen menos tiempo para prepararse. Así que la IA está transformando no sólo el desarrollo de software, sino todas las áreas posteriores.

Por eso empiezan a desempeñar un papel importante los llamados generalistas, personas que pueden tener una especialización profunda pero que también entienden otras áreas. Esto se debe a que en los equipos pequeños, a menudo de dos a diez personas, es necesario abarcar varias funciones a la vez. Un miembro puede ser principalmente desarrollador, el otro gestor de producto, pero ambos deben entender el contexto más amplio y ser capaces de llegar a otras áreas cuando sea necesario.

La comunicación también es clave para la velocidad. Incluso en equipos pequeños, puede ser un obstáculo si no es suficientemente eficaz. Por eso, los resultados más rápidos suelen conseguirse con equipos que trabajan físicamente en un mismo lugar, donde pueden resolver los problemas de inmediato. Pero incluso la colaboración a distancia puede funcionar bien si se establece correctamente.

Los cambios que trae consigo la IA pueden suponer un reto para muchas personas. Por otro lado, abren nuevas oportunidades. Los individuos y los equipos pequeños dispuestos a aprender nuevas habilidades y a adaptarse pueden crear hoy más que nunca. Así pues, el presente puede describirse sin exagerar como una edad de oro del aprendizaje y la creación.

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