Les équipes logicielles qui s'appuient fondamentalement sur l'intelligence artificielle travaillent très différemment des équipes traditionnelles. Le changement le plus évident est la vitesse - grâce aux outils basés sur l'IA, les développeurs peuvent créer des produits beaucoup plus rapidement. Mais cette évolution entraîne également des changements fondamentaux dans les rôles de chaque membre de l'équipe et dans l'organisation générale du travail.

Alors que les ingénieurs se concentraient autrefois principalement sur l'écriture de codes, ils ont aujourd'hui souvent des rôles plus larges. Outre le développement, ils sont également impliqués dans les décisions relatives aux produits, à la conception ou même au marketing. Par conséquent, les petites équipes qui travaillent ensemble en personne dans un même lieu peuvent avancer très rapidement et efficacement.

Mais à mesure que la vitesse de développement augmente, un nouveau problème se pose : que construire réellement ? Décider de l'orientation du produit devient un goulot d'étranglement. C'est pourquoi certaines entreprises réduisent le ratio ingénieurs/gestionnaires de produits à 1:1. Toutefois, un modèle dans lequel les ingénieurs ont une compréhension suffisante de la gestion des produits et peuvent prendre et mettre en œuvre des décisions eux-mêmes s'avère encore plus efficace. Cela minimise les pertes dues à la communication entre les différents rôles.

De même, le rôle des chefs de produit évolue, car ils apprennent de plus en plus à coder et participent activement au développement. Bien qu'il y ait plus d'ingénieurs que de gestionnaires dans le secteur technologique, les deux parcours de carrière convergent. L'idéal est d'avoir un mélange de compétences techniques et de compétences en matière de produits.

Cependant, un développement plus rapide révèle d'autres faiblesses. Lorsque la programmation s'accélère d'un facteur de dix à cent, d'autres parties du processus commencent à prendre du retard. Le marketing ne peut pas communiquer sur les nouvelles fonctionnalités, le service juridique ne peut pas suivre la conformité réglementaire et les concepteurs ont moins de temps pour se préparer. L'IA ne transforme donc pas seulement le développement de logiciels, mais tous les domaines en aval.

C'est pourquoi les "généralistes" commencent à jouer un rôle important - des personnes qui peuvent avoir une spécialisation approfondie mais qui comprennent également d'autres domaines. En effet, dans les petites équipes, souvent composées de deux à dix personnes, il est nécessaire de couvrir plusieurs fonctions à la fois. L'un des membres peut être principalement un développeur, l'autre un gestionnaire de produits, mais tous deux doivent comprendre le contexte général et être capables d'intervenir dans d'autres domaines si nécessaire.

La communication est également un élément clé de la rapidité. Même dans les petites équipes, elle peut constituer un obstacle si elle n'est pas suffisamment efficace. C'est pourquoi les résultats les plus rapides sont souvent obtenus par des équipes travaillant physiquement en un même lieu où elles peuvent résoudre les problèmes immédiatement. Cependant, même la collaboration à distance peut donner de bons résultats si elle est correctement mise en place.

Les changements qu'apporte l'IA peuvent représenter un défi pour de nombreuses personnes. D'un autre côté, ils ouvrent de nouvelles perspectives. Les individus et les petites équipes qui sont prêts à acquérir de nouvelles compétences et à s'adapter peuvent créer davantage aujourd'hui qu'auparavant. Le présent peut donc être décrit sans exagération comme un âge d'or de l'apprentissage et de la création.

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